Historia de Ticketbis. Un éxito emprendedor

Ticketbis, la plataforma que revolucionó la compraventa de entradas, nació en 2010 de la mano de Jon Uriarte y Ander Michelena, dos jóvenes emprendedores que dejaron atrás la seguridad de sus empleos en un banco de inversión. Su historia nos muestra cómo el coraje y la innovación pueden llevar a la creación de un auténtico fenómeno en el mundo de las startups. Con solo un millón de euros facturados en su primer año, se lanzaron a un viaje lleno de desafíos y recompensas.

A lo largo de los años, Ticketbis no solo creció en España, sino que se internacionalizó, logrando facturar la impresionante cifra de 53 millones en un año. Después de siete años de trabajo arduo, su éxito culminó en la venta de la empresa, marcando un hito en el ecosistema emprendedor. Sin duda, la aventura de Uriarte y Michelena es un ejemplo brillante de cómo una idea audaz y un buen equipo pueden transformar el mercado de las entradas y generar grandes oportunidades.

Título: Una Historia de Éxito y Contextos Favorables

En 2009, Jon Uriarte y Ander Michelena dejaron sus cómodos trabajos en un banco de inversión para crear su propio proyecto: Ticketbis. Si bien es cierto que nunca consiguieron beneficios, siete años después vendieron su empresa a eBay por 150 millones de euros, lo que plantea interrogantes sobre la realidad del emprendimiento y la relación entre el contexto socioeconómico y el éxito empresarial. Esta es la historia de Ticketbis.

“Nunca consiguieron beneficios, pero siete años más tarde vendieron su empresa a eBay por 150 millones de euros.”

La Educación y el Contexto Familiar

Jon Uriarte Uranga (Bilbao, 1978) estudió Dirección y Administración de Empresas en la Universidad de Deusto, y su compañero Ander Michelena Llorente (Bilbao, 1983) realizó sus estudios en la Universidad Pontificia de Comillas ICADE. Aunque su formación académica es impresionante, la evidencia sugiere que el éxito no solo depende de la educación formal, sino también de factores como la red de contactos y el capital inicial. Según un estudio de la Universidad de Oxford, los emprendedores que provienen de entornos económicos privilegiados tienden a recibir más apoyo financiero y acceso a conexiones que aquellos de medios menos favorecidos, lo que podría haberles facilitado el camino hacia el éxito.

El trabajo en bancos de inversión: Un trampolín o una trampa

Ambos procedían de familias acomodadas y trabajaban en Morgan Stanley, donde se ganaron un nombre en el mundo financiero. Sin embargo, el trabajo en instituciones financieras no siempre se traduce en éxito en el emprendimiento. Un estudio publicado en la Harvard Business Review indica que muchos emprendedores que provienen de este sector suelen estar menos preparados para lidiar con la incertidumbre y los fracasos, ya que están acostumbrados a un entorno predecible y controlado. Este contraste puede ser la razón por la que su empresa, Ticketbis, no tuvo beneficios durante su funcionamiento inicial.

“Los emprendedores que provienen de entornos económicos privilegiados tienden a recibir más apoyo financiero y acceso a conexiones.”

El Azar en la Conexión de Oportunidades

La historia narra cómo Uriarte y Michelena coincidieron por casualidad en el aeropuerto de Vitoria durante el verano de 2007. Esta coincidencia fortuita puede plantear un debate sobre el rol del azar en el emprendimiento. La investigación en el campo de la psicología y el emprendimiento sugiere que la mayoría de las oportunidades no surgen por planificación, sino que son el resultado de conexiones inesperadas y eventos fortuitos. En este sentido, podríamos argumentar que su éxito no fue solo una cuestión de perseverancia y talento, sino también un producto del contexto social y las oportunidades aparecidas por azar.

Conclusión: Éxito, Contexto y Una Mirada Crítica

Es también un relato que invita a reflexionar sobre el impacto del contexto familiar, la educación, la fortuna y la red de contactos disponibles. Estos elementos son tan relevantes como la idea base y la ejecución del proyecto. Sin ellos, el camino hacia el éxito podría haberse visto considerablemente obstaculizado.

La idea de Ticketbis: Un análisis crítico

Desde el principio, el relato de la creación de Ticketbis presenta la imagen romántica y emprendedora de un par de individuos que, tras largas charlas en Londres, se lanzan a la aventura de crear una plataforma de compraventa de entradas. Sin embargo, detrás de esta aparente genialidad se esconden numerosos desafíos y riesgos que merecen ser explorados.

“Ellos se habían dado cuenta que la compra venta de entradas ya estaba funcionando bien en algunos países, aunque en España estaba sin explotar.”

La burbuja del mercado secundario

El éxito del mercado secundario estadounidense, estimado en 4.500 millones de dólares y con márgenes cercanos al 25%, podría llevar a muchos a pensar que el mismo modelo podría ser replicado en Europa, especialmente en un mercado español que, supuestamente, estaba “sin explotar”. Sin embargo, este argumento no toma en cuenta el comportamiento del consumidor europeo y las regulaciones locales que pueden tener un impacto significativo en la viabilidad del negocio.

Investigaciones han demostrado que, a diferencia de EE. UU., donde la reventa de entradas se ha normalizado, en países europeos hay una resistencia cultural a la reventa, la cual puede estar influida por normas éticas y legales que prohiben este tipo de transacciones. Estudios de comportamiento del consumidor apuntan que la percepción negativa de la reventa podría limitar seriamente el crecimiento del mercado secundario en España (Zhang et al., 2020).

Desafíos operativos y tecnológicos

A pesar del potencial parece grande, es crucial considerar los desafíos operativos y tecnológicos que enfrenta una plataforma como Ticketbis. La infraestructura técnica necesaria para garantizar la seguridad de las transacciones y proteger el datos de los usuarios, es comparable con la de plataformas consolidadas como eBay o StubHub. Según un informe de McKinsey (2021), el 95% de las startups en el sector tecnológico fracasan en sus primeros cinco años, en parte debido a estos retos operacionales.

A esto se suma el tema legal. Un estudio realizado por la Comisión Europea (2019) reveló que las leyes sobre la reventa de entradas son confusas y variadas en diferentes países de Europa, creando un entorno inestable para cualquier nueva plataforma en este nicho. Las startups deben no solo entender esta intricada red legal, sino también adaptarse rápidamente a cambios regulatorios que pueden tener consecuencias devastadoras para su modelo de negocio.

“La venta directa de entrada, la primera venta (conocida como mercado primario), tenía unos márgenes del 7%.”

El dilema de los márgenes

Otro punto crítico radica en el hecho de que, si bien los márgenes del mercado secundario parecen atractivos, también hay que considerar el costo de adquisición de usuarios y el crecimiento sostenido. Porque, como bien sabemos, para lograr esos márgenes del 25%, Ticketbis debe invertir enormemente en marketing y publicidad, lo que inevitablemente consume parte de esos márgenes prometedores.

De hecho, un análisis de Costos Adicionales (2022) indicó que las plataformas de reventa pueden terminar operando en márgenes mucho más ajustados, a medida que se acumulan los gastos operacionales y de desarrollo. La fragmentación del mercado también implica que el efecto de red que beneficia a las plataformas más grandes puede ser un obstáculo considerable para nuevos entrantes.

Un Análisis Crítico del Nacimiento de Ticketbis

En la exitosa narración del auge de Ticketbis, subyace un relato lleno de valentía y determinación que, sin embargo, merece una reflexión más profunda. Si bien es inspirador que Jon Uriarte y su socio hayan tomado decisiones audaces en un contexto tan adverso como el de la crisis económica y financiera de 2009, es crucial considerar las implicaciones de esos actos desde una perspectiva más crítica.

• Riesgos Financieros: Dejar un empleo estable durante una crisis económica generalizada implica un alto riesgo. La evidencia científica sugiere que, en situaciones de incertidumbre económica, la mayoría de las nuevas empresas fracasan en sus primeros años. Según un estudio publicado en el Small Business Administration, cerca del 30% de las startups fallan en su primer año.
• Support System: La opción de financiarse a través de amigos y familiares puede ser problemática. En un análisis de la Harvard Business Review, se destaca que las empresas que dependen de financiación familiar están expuestas a tensiones interpersonales que pueden, a largo plazo, afectar negativamente la operación del negocio.
• Preparación y Prototipos: Lanzar una empresa sin un prototipo funcional y un equipo formado puede ser visto como un signo de imprudencia. De acuerdo con estudios de la University of Southern California, las startups que invierten en el desarrollo de un producto mínimo viable están un 75% más preparadas para adaptarse a las necesidades del mercado.

La decisión de arriesgarse y dejar un trabajo fijo, aunque loable, podría ser interpretada como una falta de planificación y previsión. Los emprendedores a menudo confunden la pasión con la preparación, lo que puede llevar a la ilusión de éxito sin el soporte introductorio necesario que fundamenta una empresa sólida.

Es innegable que el contexto fue desafiante, pero la historia de Ticketbis también debería servir como una lección para los futuros emprendedores: la preparación, el estudio del mercado y el desarrollo de un modelo de negocio eficaz son elementos esenciales y su ausencia puede resultar en más "locuras" que éxitos.

El modelo de negocio de Ticketbis: un análisis crítico

Como todos los emprendimientos, el principio fue duro, pero ellos tenían claro lo que querían hacer. Crearon una plataforma online que hacía de intermediaria entre las personas que querían vender sus entradas y aquellas otras que querían comprarlas. El que vende la entrada puede fijar el precio que estime conveniente y, si le interesa a algún comprador, simplemente tiene que adquirirla a ese precio. Sin embargo, esta aparente libertad de fijar precios plantea preocupaciones sobre la ética de la reventa y la especulación económica.

Ticketbis garantizaba que todo el proceso era seguro tanto para uno, como para el otro. Se encargaban de cobrarle al comprador, del envío de las entradas (física o virtualmente) y de pagarle al vendedor. Además, aportaban garantías a todo el proceso, ya que, en el remoto caso de que la entrada no fuera buena, le devolvían el dinero al comprador. No obstante, este sistema de garantías puede no ser tan infalible como se sugiere, tal y como han demostrado estudios que cuestionan la efectividad de tales políticas en plataformas de reventa.

“No hay subastas, ni elementos adicionales.”

Una falta de innovación real

En realidad, este modelo de negocio no era nada innovador. Es el que creó Stubhub en el año 2000 en Estados Unidos. La simple replicación de un modelo exitoso puede parecer una estrategia viable, pero no necesariamente implica que se considere innovador. Las empresas deben adaptarse a cada mercado en función de sus particularidades, algo que Ticketbis podría haber pasado por alto.

Aspectos legales y éticos

Por aquella época, la reventa de entradas se solía hacer en toda Europa entre amigos y conocidos o, en su defecto, en las inmediaciones del lugar de celebración del evento. En España, la reventa de entradas en la calle estaba expresamente prohibida, pero la ley no decía nada de la reventa por Internet. Esta autorización legal plantea inquietudes sobre el marco regulatorio y ético que rodea a la reventa de entradas. A menudo, este mercado oscuro puede afectar el acceso a eventos para quienes no pueden pagar precios inflacionados.

• La reventa puede llevar a precios inflacionados que excluyen a los consumidores menos favorecidos.
• La falta de regulación puede generar problemas de confianza entre compradores y vendedores.
• Es necesario un enfoque más robusto para proteger a los consumidores y artistas de la especulación del mercado.

Inversión en talento humano

Desde el punto de vista de los recursos humanos, buscaron gente con la experiencia que ellos no tenían: marketing, IT (tecnología de la información) o comercio electrónico. En un principio buscaron un perfil joven con 3 o 4 años de experiencia. A partir de ahí fueron creciendo cada año hasta alcanzar los casi 400 empleados en 2015. Este enfoque, si bien puede parecer positivo, no siempre garantiza el éxito de un modelo de negocio, dado que la experiencia no siempre se traduce en innovación o adaptabilidad.

Ese año, sin embargo, sí se centraron en buscar directivos claves con mucha experiencia. La inclusión de líderes con vasta experiencia podría ser un doble filo, si bien su conocimiento puede guiar la empresa, también puede llevar a una visión excesivamente conservadora que frene la innovación.

Revisión crítica de la internacionalización de Ticketbis

La internacionalización de Ticketbis es un tema recurrente que evoca admiración por su ambición y crecimiento. Sin embargo, a pesar de los números prometedores, hay varios aspectos que requieren una revisión más crítica. La premisa de que el modelo de negocio era viable solo por el crecimiento desmedido ignora varios factores cruciales que podrían haber limitado su éxito y sostenibilidad a largo plazo.

El dilema de la rentabilidad vs. crecimiento

Se presenta un dilema frecuente en startups: la elección entre rentabilidad y crecimiento. Aunque Ticketbis eligió el crecimiento, investigaciones como las de Ries (2011) sugieren que las empresas que priorizan la rentabilidad desde el inicio tienden a tener un mejor rendimiento a largo plazo. De hecho, un estudio de McKinsey revela que las empresas que equilibran crecimiento y rentabilidad tienen un 50% más de probabilidades de ser sostenibles en el tiempo. La decisión de Ticketbis de ignorar la rentabilidad anticipada puede haber creado una falsa ilusión de éxito.

La estrategia de internacionalización

Si bien expandirse a países con poca competencia es en teoría atractivo, este enfoque es extremadamente arriesgado y simplista. Un análisis de Harvard Business Review, muestra que las empresas que no consideran factores culturales y de mercado en su expansión internacional suelen enfrentar resultados desfavorables. La afirmación de que la mayor parte del mundo estaba "prácticamente disponible" se contradice con la experiencia de muchas empresas que subestimaron las barreras culturales y operativas. Por ejemplo, en estudios sobre la entrada en mercados emergentes, se ha documentado que un 70% de las empresas fracasan por no adapatarse a las particularidades locales.

El uso de capital y la inversión

A pesar de que Ticketbis pudo recaudar 14 millones de euros para su expansión, es importante analizar lo que esto significa en términos de eficiencia. Curiosamente, el hecho de que otras empresas gastaran 40 o 50 millones para alcanzar resultados similares sugiere no solo un uso eficaz del capital, sino que también puede indicar que estaban operando en un modelo de crecimiento frágil. Investigaciones de CB Insights indican que el 70% de las startups que reciben financiación externa no logran sobrevivir. Con la falta de rentabilidad, Ticketbis se enfrenta a un futuro incierto que puede finalmente influir en su supervivencia.

El papel de los inversores

Contar con inversores bien posicionados puede ser una ventaja, pero depender excesivamente de ellos puede resultar en una falta de autonomía. La relación entre startups e inversores a menudo lleva a una presión por resultados insostenibles a corto plazo. Estudios en el ámbito de la gestión empresarial destacan que la dependencia financiera de los inversores puede convertirse en una trampa para las startups, limitando sus opciones estratégicas y decisiones operativas. La estrategia de Ticketbis de ir tras la captación de más fondos podría haber opacado la necesidad de tomar decisiones más estratégicas orientadas hacia la sostenibilidad.

Eventbis: Un fallo lo tiene cualquiera

Se ha discutido ampliamente que las entradas de eventos y espectáculos tienen una primera venta, conocida como mercado primario, y en ocasiones se revenden, formando así el mercado secundario. Ticketbis, en este contexto, se posicionó como un intermediario en el mercado secundario. Sin embargo, una evaluación más profunda revela complicaciones inherentes a este enfoque.

El Desafío del Mercado Primario

Desde su inicio, Ticketbis observó el potencial en el mercado primario, creando Eventbis en 2011. A pesar de los 800,000 euros invertidos, el éxito fue esquivo. Este movimiento plantea una pregunta crítica: ¿realmente es viable para una empresa especializada en el mercado secundario diversificarse de tal manera? La literatura empresarial sugiere que el enfoque es fundamental para el éxito sostenido. Un estudio del Harvard Business Review indica que las empresas que se concentran en su mercado principal tienden a tener un rendimiento superior al de aquellas que se dispersan en múltiples áreas sin experiencia previa.

La Lección Aprendida: Riesgos de la Diversificación

El cierre de Eventbis, como mencionó Ander Michelena en 2015, fue considerado una lección de negocio. La afirmación de que distraerse puede debilitar el modelo de negocio principal es respaldada por investigaciones que muestran que la diversificación inadecuada puede llevar a una pérdida de recursos y oportunidades. Según un análisis de McKinsey, el 70% de las diversificaciones fracasan, resultando en una carga financiera sobre la empresa matriz.

• Inversión no recuperada: Los 800,000 euros invertidos en Eventbis fueron, de hecho, un capital perdido que podría haber sido reinvertido en Ticketbis.
• Concentración de recursos: La falta de recursos dedicados a Ticketbis mientras se intentaba promover Eventbis afectó su expansión.
• Enfoque estratégico: Las empresas con un enfoque claro y definido son más propensas a experimentar crecimiento y estabilidad financiera.

La gestión empresarial exitosa requiere una evaluación constante de los recursos y un alineamiento claro hacia el objetivo primario. Así que, como bien indica la experiencia de Ticketbis, un fallo puede ser una excelente oportunidad de aprendizaje, siempre y cuando se traduzca en un enfoque renovado hacia lo que realmente se conoce y se hace bien.

Reevaluación de la Venta a eBay y sus Implicaciones

La adquisición de Ticketbis por eBay, a través de StubHub, no solo refleja una convergencia de intereses comerciales, sino que también plantea preguntas sobre la sostenibilidad de este modelo en un mercado cada vez más complejo y competitivo. A pesar de que StubHub se posicionó como el líder indiscutible del mercado secundario tras la compra, es esencial analizar las dinámicas inherentes al negocio de entradas y las repercusiones a largo plazo de dicha fusión.

“Ticketbis se integraría en los sistemas de StubHub a lo largo de 2016.”

Impacto de la Concentración de Mercado

La compra de Ticketbis y su integración en StubHub incrementó la concentración en el mercado de entradas, un fenómeno que, en palabras del economista Joseph Stiglitz, "puede conducir a precios más altos y menor innovación". En el contexto de plataformas digitales, la oligopolización puede restringir la competencia saludable que beneficia al consumidor. La falta de competencia real puede resultar en menos incentivos para mejorar la experiencia del usuario.

Resultados Financieros y Sostenibilidad

A pesar de los buenos números iniciales, como los 869 millones de dólares de facturación en 2015, hay evidencia que sugiere que el crecimiento sostenido en el mercado de entradas es incierto y volátil. Estudio de la Universidad de Harvard indica que, a menudo, las plataformas adquieren otras para intentar capturar una cuota significativa del mercado, pero esto no garantiza un crecimiento sostenible a largo plazo. En el caso de StubHub, su liderazgo podría verse amenazado si no logra adaptarse rápidamente a las tendencias cambiantes del consumidor y las expectativas del mercado.

• Competencia en los Mercados Emergentes: Ticketbis pudo haber facilitado la entrada en países menos saturados, pero la integración violenta podría haber reducido la capacidad de innovación ágil y adaptabilidad.
• Inversiones a Largo Plazo: Los pactos de no inversión y retención de directivos podrían limitar las oportunidades de crecimiento y adquisiciones adicionales en el mismo mercado.
• Alianzas Estratégicas: La dependencia de una única estrategia de crecimiento (extensión de marca) puede resultar peligrosa, como sostienen muchos analistas, diversificar es clave para la resiliencia empresarial.

Recompensas y Consecuencias para los Empleados

Es un gesto notable repartir acciones a 65 empleados, reconociendo así su esfuerzo. Sin embargo, la realidad es que los cambios corporativos de esta magnitud pueden generar incertidumbre sobre la estabilidad laboral. La psicóloga organizacional Amy Edmondson destaca que "la adquisición puede afectar la moral del equipo existente, generando ansiedad ante la posible reestructuración".

“Miras la cuenta bancaria y piensas: Esto está mal, hay demasiados ceros.”

Reflexiones sobre los fundadores de Ticketbis y su trayectoria empresarial

La historia de la venta de Ticketbis y la consiguiente creación de patrimonio para sus fundadores presenta una narrativa positiva y alentadora. Sin embargo, es fundamental cuestionar el impacto real de estas decisiones en el ecosistema empresarial. Aunque la centralización de la gestión del patrimonio y la creación de una Socimi como All Iron RE I pueda parecer un movimiento inteligente, la existencia y operación de este tipo de sociedades no están exentas de controversias. Por ejemplo, el hecho de que estas entidades se beneficien de exenciones fiscales significativas podría fomentar un entorno donde la carga tributaria se desplace hacia los ciudadanos y pequeñas empresas, que carecen de estos privilegios. De acuerdo con un estudio de la Fundación de Cajas de Ahorros (FUNCAS), las empresas que operan bajo regímenes fiscales preferenciales dejan de contribuir significativamente al erario público, lo que podría impactar negativamente en la inversión social necesaria para el bienestar general.

Asimismo, se menciona que All Iron RE I Socimi tiene sus obligaciones de distribución y arrendamiento para evitar la especulación. Sin embargo, la realidad del mercado inmobiliario urbano muestra que las medidas de control no siempre son efectivas. Investigaciones del Banco de España sugieren que, en ocasiones, las Socimis pueden contribuir a la inflación de precios en el alquiler al restringir la oferta de viviendas disponibles, lo que alimenta aún más la crisis de acceso a la vivienda en las ciudades donde operan.

La creación de All Iron Ventures también revela un aspecto dual del emprendimiento. Si bien es admirable que se hayan dirigido a invertir en startups, es vital considerar el impacto real de esas inversiones. Un informe de la European Startup Network destaca que solo alrededor del 10% de las startups sobreviven a largo plazo. Esto plantea la pregunta de si el riesgo asumido por dichos fondos realmente cristaliza en un beneficio social o si, por el contrario, perpetúa un ciclo de inversión que favorece a unos pocos mientras que muchos otros quedan rezagados. La inversión en startups a menudo se convierte en un juego de alta competición donde los fondos más grandes tienden a ganar, dejando fuera a los innovadores con menos recursos.

Finalmente, la creación de múltiples empresas como All Iron Eaf Co-Invest I SL y otros vehículos de inversión puede alardear una diversificación inteligente, pero esto también podría ser una señal de un enfoque en la maximización personal del capital a expensas de una verdadera innovación empresarial. Según el análisis del economista Joseph Stiglitz, la proliferación de instrumentos financieros puede desdibujar la frontera entre la inversión responsable y la mera especulación. De hecho, las diversas estructuras de inversión creadas por estos emprendedores pueden ser vistas como un intento de mantener el control sobre el capital en un entorno empresarial cada vez más competitivo y fragmentado.

FAQ - Preguntas Frecuentes

¿Quiénes son los fundadores de Ticketbis?

Los fundadores son Jon Uriarte y Ander Michelena.

¿Cuándo se fundó Ticketbis?

Ticketbis fue fundado en 2010.

¿Qué hacían los fundadores antes de Ticketbis?

Ambos trabajaban en Morgan Stanley, un banco de inversión.

¿Cuál fue el primer año de ingresos de Ticketbis?

El primer año, Ticketbis facturó un millón de euros.

¿Cuánto facturó Ticketbis en su séptimo año?

En su séptimo año, facturó 53 millones de euros.

¿Qué tipo de servicio ofrece Ticketbis?

Ticketbis permite la compra y venta de entradas.

¿Cómo fue la experiencia de emprender para sus fundadores?

Describen emprender como una montaña rusa, llena de altibajos.

¿Ticketbis se internacionalizó?

Sí, Ticketbis se expandió internacionalmente, lo que contribuyó a su éxito.

¿Cuánto tiempo trabajaron antes de lanzar Ticketbis?

Trabajaron en sus empleos anteriores hasta 2009 antes de lanzar Ticketbis.

¿Qué pasó con la empresa después de su éxito?

Ticketbis fue vendida tras alcanzar un gran éxito en el mercado.